Definindo durações de atividades

No Brasil, na maioria das vezes, a gente define a duração das atividades com base nas estatísticas. Você mesmo já deve ter usado a técnica da inferência: você escolhe um trabalho parecido e faz a regrinha de três, ou pede para alguém que já tenha desenvolvido aquilo dar um número estimado.

Há gerentes que estimam os homens-hora e mandam para a equipe confirmar. Há outros que pedem para a equipe estimar e então negociam. Nos dois casos, na verdade, há negociação.

Quando eu tenho dados históricos de durações - as experiências do projeto - tenho que contar com algum processo de serviço formal. O escritório de projeto é uma entidade que nem sempre a gente entende sua utilidade, mas ela é não só uma apoiadora dos gerentes de projetos e executores do que está acontecendo, mas também é uma entidade que deve trabalhar as estatísticas que a gente chama de métricas. Outra função do escritório de projetos é trabalhar apoiando no gerenciamento de riscos, identificação de riscos e outras atividades, de forma que não deixe o projeto chegar ao incêndio e depois ter que apagar.

O escritório de projeto é como se fosse a engenharia de vôo do Boing. Eu tenho ali uma equipe que garante que os instrumentos estão funcionando direitinho, que fica ajudando a coletar informações para saber se plano de vôo está seguindo ou não, se há desvio, e até sugerindo medidas corretivas.

O escritório de projetos pode ajudar a estimar as durações das atividades e deixar isso mais fácil. É possível se ter projetos modelo, no qual se tem uma série de atividades e durações respectivas, agilizando a montagem do cronograma.

Diferença entre atividade governada pelo esforço e atividade governada por recurso

A duração das atividades parece algo tão simples. Eu quero aqui mostrar que tem coisas que vão fazer você pensar duas vezes no cronograma que venham a produzir no futuro.

O primeiro conceito importante é aquele de atividades governadas pelo esforço versus atividades governadas pela duração. O que significa isso? Eu tenho atividades governadas pelos recursos se ela depender do recurso que eu adoto. Por exemplo, se eu coloco mais gente, consigo fazer mais rápido.

Outras atividades não dependem da quantidade de pessoas, ela vai acontecer porque vai acontecer por um motivo técnico qualquer. Digamos que você precise de uma aprovação que vem da Alemanha. Isso durará uma semana, independente da quantidade de pessoas. Se fosse orientada por recurso, duas pessoas fariam a mesma atividade na metade do tempo.

Percebeu a diferença? Na atividade orientada pelo esforço, diminuo o número de pessoas e demora mais. Já na atividade governada pelo tempo, mais ou menos pessoas não vai fazer diminuir o tempo. Em geral, essa atividade tem algum processo físico envolvido, por exemplo, se eu colocar dois aviões para chegar mais rápido em São Paulo de nada adianta. Colocar quatro pilotos num Boing não muda a velocidade da viagem.

Então, na montagem do teu cronograma você vai precisar saber se determinada atividade é governada pelo esforço ou não.

Quando eu vou estimar a duração de um cronograma, se não levar em conta a atividade governada pelo tempo ou pelo esforço, acabo produzindo um cronograma errado.

Vejamos um exemplo: você vai planejar uma reunião que dura duas horas num determinado dia e coloca no teu cronograma duas horas. Você errou, a não ser que você saiba que vai acontecer de manhã. Mas se você tiver um dia para fazer a reunião, mas você não sabe a hora, lógico que você vai colocar um dia. Se eu tenho uma reunião que é para acontecer na terceira semana e eu não tenho condições de acertar a agenda das pessoas, a reunião dura duas horas de esforço, mas o tempo do cronograma é de quatro dias. Eu não sei o dia que vai ser a reunião, então eu aloco o tempo para a reunião acontecer equivalente, aí então o meu cronograma começa a ficar realista.

Peça ajuda à sua equipe

Existem alguns estilos de gerentes de projetos. Têm aqueles que montam o plano sozinhos, ou copiam de um plano já feito, e entregam a diversas áreas da empresa, pedindo que as pessoas critiquem e vejam o que fariam diferente. Isso facilita para o gerente, que pode aproveitar as boas sugestões. Um outro estilo é do gerente que passa uma idéia geral do plano por meio das famílias de atividade. Então ele pede que as pessoas detalhassem e pode cobrar delas: se vocês não fizerem, nós faremos, mas depois são você que terão de controlar o que nós fizermos aqui. Então você pode fazer das duas formas: ou montar o plano e pedir ajuda ou assinalar uma família e utilizá-la como know-how em outro projeto. Com isso, você forma sua base, um template, é como se fosse uma biblioteca onde você guarda essas informações. Um terceiro estilo seria pedir à sua equipe que ajude a montar o a EDT. Cada um faria uma parte, ciente de que aquilo deverá estar completo e terá que ser controlado.

Quando pensamos o que fazer - falando de atividades - estamos modelando a realidade e discutindo isso antes de começar. Vamos supor que você tivesse que fazer isso à queima roupa. É claro que você faria o seu melhor e o teu projeto começaria, mas você estaria inseguro na continuação do projeto, porque não foi pensado o que era para fazer. Você continua trabalhando e torcendo que tudo dê certo no final.

Existem alguns clientes internos que jogam pra você a responsabilidade do plano. Dizem “eu sei que você é bom, sabe fazer isso, não precisa nem mostrar, se você planejou está aprovado”. Não caia nessa. Vá lá e explique pra ele... “olhe, eu estou te entregando isso, é isso o que você quer mesmo?” Quantas vezes você já começou um projeto e gastou mais tempo explicando para o seu cliente interno porque o resultado foi aquele? Ele diz “não, quando a gente começou não era isso, eu estava esperando aquilo outro”. E você perde um tempão batendo boca. Esse é o resultado de não se trabalhar bem o escopo.

Sobre cronograma

Quando você tem uma equipe muito zero quilômetro e acredita que ela não tenha visão do que fazer, sua tendência é de decompor as atividades um pouquinho mais. Além disso, você faz um monte de checklist. Mas quando você sabe que sua equipe tem experiência em entrega, você faz pacotes de serviços maiores, porque não existe um risco tão grande de eles não entenderem o que é para fazer.

O cronograma, na verdade, é uma declaração de pró-atividade tua em relação ao projeto. Nele, você representa, de certa forma, algo como “eu não estou me entregando ao projeto”, “eu estou assumindo controle sobre ele”.

É preciso também habituar as pessoas a usar e ler o seu cronograma. Quando isso acontece, seu projeto consegue até mais atenção dos outros. Alguém te liga e diz “você viu isso?”, “você não esqueceu da atividade tal”, “acho melhor acrescentar”. Quer dizer, esse cara te induz a não esquecer que naquela semana você tem serviço pra ele.

Você pode chegar a um ponto em que sua equipe adquira o hábito de fazer um planejamento semanal e realmente cumpra com ele. Não se pode correr o risco de acontecer o seguinte: o individuo chega na empresa, nem abre sua planilha de atividades do dia, e começa a fazer aquilo que ele mais gosta, se entrega ao trabalho, e deixa o que realmente tem que fazer de lado. Por isso é importante que as pessoas leiam e cronograma (e entendam também) e saibam de suas responsabilidades. Caso contrário, seu projeto vai para o saco.

Cuide de seu cronograma

Eu gostaria de chamar a atenção para o seguinte: quando a gente faz um cronograma, em geral esquecemos, quando planejamos do jeito velho, de colocar o serviço dos outros. A gente não colocava o fornecedor trabalhando e outras coisas que não ficavam claras no projeto. Isso mata o cronograma, porque esses caras vão ter que fazer suas atividades e precisarão de tempo.

Além de colocar o fornecedor, você pode também colocar uma reunião antes para dar boas-vindas e firmar o compromisso, pois ele tem que se sentir parte do projeto e saber que também deve executar bem sua atividade, tanto em relação à qualidade quanto ao tempo e custos.

Na verdade, o executor é o fornecedor, mas quem acompanha “a barrinha” é o gerente do projeto. Eventualmente, ele pode até designar alguém pra cuidar. Você designa o executor e o acompanhamento vai sendo feito pela hierarquia da gestão do projeto.
Agora vamos ver isso de outra forma - considerando a parte de gestão de riscos. Um dos riscos claros aqui é o fornecedor não reagir à atividade. Digamos que você deixou uma barrinha de duas semanas pra que ele faça alguma coisa, e você vai perguntar só no final se ele terminou a atividade...você está duas semanas morto. O que você tem que fazer é: pegar a atividade do fornecedor, decompô-las em atividades menores e, por entregas parciais, ou atividades específicas, dar um jeito de visitar o cara. Quer dizer, você está já fazendo a gestão de riscos, indo além do cronograma. Às vezes você quebra as atividades em duas semanas ou três pra deixar isso visível.