Ao pensar em um projeto, é interessante fazer uma lista de atividades “sem compromisso”, porque quem consegue desenvolver já tem metade de chance de sucesso lá. Essa lista obriga-nos a imaginar mentalmente o que deveriam fazer antes de pegar o projeto e manda ver.
Esse trabalho é relevante porque simulamos mentalmente como é que vamos fazer, e então colocamos no papel na forma de uma WBS. O simples fato de a gente ter pensado, sozinho ou com a equipe, já é como ter treinado a equipe saber o que vai fazer.
Ao invés de você ter que ensinar um cara a fazer a tarefa, você pode trazer uma pessoa-chave, por exemplo, alguém da área de estoque, que vai te ajudar a construir a WBS. Com isso, ele te ajuda indiretamente a montar o projeto e depois, se sente co-participante. Ele foi capaz de dizer que pode fazer tal coisa, fazer tal serviço, e você o incorporou no plano. A vantagem está no aumento do comprometimento dele.
segunda-feira, 24 de novembro de 2008
segunda-feira, 17 de novembro de 2008
Oferta de recursos
Eu vejo a oferta de recursos por meio de uma lista. Essa lista, conhecida como pull de recursos, pode ser uma lista padrão. Utilizando um software de gerenciamento de projetos, você pode até saber as horas de trabalho disponíveis antes que um indivíduo tenha sido alocado.
Isso é importante porque pode acontecer de o cara já estar com 85% do tempo dele tomado ou até mesmo estourado. Então, não adianta você querer planejar sua atividade usando esse recurso, a não ser que você negocie com outro projeto para que a pessoa venha a interromper seu trabalho ou ser substituída. O software aponta também os insumos que estão estourando ou não que não estão sendo utilizados.
A única coisa que às vezes dá confusão quando a pessoa monta esta lista, é que ela pode confundir, achando que naquele momento ele já está dizendo quantas pessoas vão trabalhar no projeto, mas não é isso. Eu recomendo a gente usar esse pull de recursos como forma de ir se acostumando a verificar quem que você quer no projeto, com quem e com quantas pessoas você pode contar.
A maioria das pessoas, quando fazem essa lista, sempre esquece de algum stakeholder. É precisa lembrar que tem o cliente, tem o patrocinador, fornecedores internos e tudo o mais, que deve estar aí. Isso parece estranho, mas veja, se você tem um contrato da empresa A com a B, o certo é colocar a equipe do cliente nessa lista, porque você pode entrar num planejamento e mandar fazer um relatório filtrado, constando as atividades em que tem algum relacionamento com a equipe X da empresa A quando precisar, por exemplo. Todos os envolvidos devem fazer parte dessa lista.
Isso é importante porque pode acontecer de o cara já estar com 85% do tempo dele tomado ou até mesmo estourado. Então, não adianta você querer planejar sua atividade usando esse recurso, a não ser que você negocie com outro projeto para que a pessoa venha a interromper seu trabalho ou ser substituída. O software aponta também os insumos que estão estourando ou não que não estão sendo utilizados.
A única coisa que às vezes dá confusão quando a pessoa monta esta lista, é que ela pode confundir, achando que naquele momento ele já está dizendo quantas pessoas vão trabalhar no projeto, mas não é isso. Eu recomendo a gente usar esse pull de recursos como forma de ir se acostumando a verificar quem que você quer no projeto, com quem e com quantas pessoas você pode contar.
A maioria das pessoas, quando fazem essa lista, sempre esquece de algum stakeholder. É precisa lembrar que tem o cliente, tem o patrocinador, fornecedores internos e tudo o mais, que deve estar aí. Isso parece estranho, mas veja, se você tem um contrato da empresa A com a B, o certo é colocar a equipe do cliente nessa lista, porque você pode entrar num planejamento e mandar fazer um relatório filtrado, constando as atividades em que tem algum relacionamento com a equipe X da empresa A quando precisar, por exemplo. Todos os envolvidos devem fazer parte dessa lista.
segunda-feira, 10 de novembro de 2008
Trabalhando com os recursos humanos do projeto
O planejamento de recursos vai trabalhar com um grupo de recursos específicos do projeto. A parte de material dos recursos é um pouco mais fácil de você administrar. Por quê? Acompanhe meu raciocínio: uma pilha de papel dentro da máquina de xerox não se gasta sozinha, nenhum papel levanta o dedinho, aperta o botão e detona a máquina pra fazer sair papel à toa. Só uma pessoa pode fazer isso, certo?
De um modo geral, insumos que não são pessoas são muito mais controláveis do que as pessoas. Se você tem uma pessoa no projeto e não deu tarefa para ela, o taxímetro está rodando... E pior, ela veio para trabalhar com você, não fez nada e ainda atrapalhou o outro. Por isso a gestão de recursos é fundamental.
O gerente do projeto é a pessoa que vai fazer o fechamento do plano e é diretamente responsável pelo monitoramento e controle do andamento. O interessante é o seguinte: o que faz de fato o projeto acontecer são as pessoas, então um gerente de projetos, para tristeza dos técnicos, vai gastar só um pouquinho do tempo dele aplicando elementos técnicos. Em torno de 70 a 80% do tempo do gerente de projetos é dedicado a trabalhar pessoas, com seus conflitos, sendo esses elementos perturbadores que fazem o gerente gastar muito tempo.
Curiosamente, no PMBOK, existem lá aquelas áreas do conhecimento (integração, prazos, custos, qualidade etc.) e nesses capítulos tem controle de prazos, controle de custos, controle de qualidade e controle de riscos, e em recursos humanos, não tem controle, porque na verdade, não se controla pessoas. Taylor e Fayol, lá nos velhos tempos da administração, quando controlavam a produção da fábrica, tentavam controlar pessoas. Então ficavam perturbando o trabalhador achando que com aquilo ele trabalhava melhor. Hoje é bem diferente. Eu sei que o trabalhador está trabalhando bem se o resultado do trabalho dele for adequado. Então eu não controlo a pessoa, e sim o resultado do trabalho dela. Em projetos também é assim; controlamos os resultados do desenvolvimento do projeto para saber se estou indo bem ou mal com relação aos executores.
De um modo geral, insumos que não são pessoas são muito mais controláveis do que as pessoas. Se você tem uma pessoa no projeto e não deu tarefa para ela, o taxímetro está rodando... E pior, ela veio para trabalhar com você, não fez nada e ainda atrapalhou o outro. Por isso a gestão de recursos é fundamental.
O gerente do projeto é a pessoa que vai fazer o fechamento do plano e é diretamente responsável pelo monitoramento e controle do andamento. O interessante é o seguinte: o que faz de fato o projeto acontecer são as pessoas, então um gerente de projetos, para tristeza dos técnicos, vai gastar só um pouquinho do tempo dele aplicando elementos técnicos. Em torno de 70 a 80% do tempo do gerente de projetos é dedicado a trabalhar pessoas, com seus conflitos, sendo esses elementos perturbadores que fazem o gerente gastar muito tempo.
Curiosamente, no PMBOK, existem lá aquelas áreas do conhecimento (integração, prazos, custos, qualidade etc.) e nesses capítulos tem controle de prazos, controle de custos, controle de qualidade e controle de riscos, e em recursos humanos, não tem controle, porque na verdade, não se controla pessoas. Taylor e Fayol, lá nos velhos tempos da administração, quando controlavam a produção da fábrica, tentavam controlar pessoas. Então ficavam perturbando o trabalhador achando que com aquilo ele trabalhava melhor. Hoje é bem diferente. Eu sei que o trabalhador está trabalhando bem se o resultado do trabalho dele for adequado. Então eu não controlo a pessoa, e sim o resultado do trabalho dela. Em projetos também é assim; controlamos os resultados do desenvolvimento do projeto para saber se estou indo bem ou mal com relação aos executores.
segunda-feira, 3 de novembro de 2008
Superalocação de recursos
Quando falamos de planejamento na dimensão de recursos e custos, significa que vamos lançar sobre um cronograma já existente, quanto de material e quanto de mão-de-obra vou ter que utilizar para que as atividades aconteçam. Isso tem a ver com realmente você domar os recursos do projeto.
Ao fazer os lançamentos dos recursos, se utilizarmos um software apropriado, é possível saber dia a dia qual é a carga de trabalho de um ou de vários projetos ao mesmo tempo. Além disso, o programa calcula e dá o histograma do recurso.
O histograma dos recursos é importante para avaliar a locação. Por exemplo, no cronograma tem dois dias que está precisando de quatro engenheiros, quando na realidade só três disponíveis. O que vai acontecer? No cronograma serão alocadas as pessoas num grau inadequado, e na hora em que a atividade tiver de ser executada, não será. Esses quatro engenheiros que não existem vão fazer com que algumas atividades fiquem atrasadas e atrasem o projeto. Imagine então cinco ou seis projetos com gente superalocada... Todas as atividades e todos os projetos vão ser empurrados para a frente e quando você ver está tudo atrasado.
Ao fazer os lançamentos dos recursos, se utilizarmos um software apropriado, é possível saber dia a dia qual é a carga de trabalho de um ou de vários projetos ao mesmo tempo. Além disso, o programa calcula e dá o histograma do recurso.
O histograma dos recursos é importante para avaliar a locação. Por exemplo, no cronograma tem dois dias que está precisando de quatro engenheiros, quando na realidade só três disponíveis. O que vai acontecer? No cronograma serão alocadas as pessoas num grau inadequado, e na hora em que a atividade tiver de ser executada, não será. Esses quatro engenheiros que não existem vão fazer com que algumas atividades fiquem atrasadas e atrasem o projeto. Imagine então cinco ou seis projetos com gente superalocada... Todas as atividades e todos os projetos vão ser empurrados para a frente e quando você ver está tudo atrasado.
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