Existem alguns estilos de gerentes de projetos. Têm aqueles que montam o plano sozinhos, ou copiam de um plano já feito, e entregam a diversas áreas da empresa, pedindo que as pessoas critiquem e vejam o que fariam diferente. Isso facilita para o gerente, que pode aproveitar as boas sugestões. Um outro estilo é do gerente que passa uma idéia geral do plano por meio das famílias de atividade. Então ele pede que as pessoas detalhassem e pode cobrar delas: se vocês não fizerem, nós faremos, mas depois são você que terão de controlar o que nós fizermos aqui. Então você pode fazer das duas formas: ou montar o plano e pedir ajuda ou assinalar uma família e utilizá-la como know-how em outro projeto. Com isso, você forma sua base, um template, é como se fosse uma biblioteca onde você guarda essas informações. Um terceiro estilo seria pedir à sua equipe que ajude a montar o a EDT. Cada um faria uma parte, ciente de que aquilo deverá estar completo e terá que ser controlado.
Quando pensamos o que fazer - falando de atividades - estamos modelando a realidade e discutindo isso antes de começar. Vamos supor que você tivesse que fazer isso à queima roupa. É claro que você faria o seu melhor e o teu projeto começaria, mas você estaria inseguro na continuação do projeto, porque não foi pensado o que era para fazer. Você continua trabalhando e torcendo que tudo dê certo no final.
Existem alguns clientes internos que jogam pra você a responsabilidade do plano. Dizem “eu sei que você é bom, sabe fazer isso, não precisa nem mostrar, se você planejou está aprovado”. Não caia nessa. Vá lá e explique pra ele... “olhe, eu estou te entregando isso, é isso o que você quer mesmo?” Quantas vezes você já começou um projeto e gastou mais tempo explicando para o seu cliente interno porque o resultado foi aquele? Ele diz “não, quando a gente começou não era isso, eu estava esperando aquilo outro”. E você perde um tempão batendo boca. Esse é o resultado de não se trabalhar bem o escopo.
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